Na otázku „jak dál s rozvojovým fondem?“ jsem odpovídal už více než před 25 lety během několikaměsíčního výběrového řízení na ředitele - jednatele této městské společnosti.  Psal jsem o tom „jak?“ i mnohem později a stručně v novinách - už s odstupem, nadhledem a se zkušeností i znalostí zákulisí (cca před 16 lety).
Úplně první historická varianta ve spolupráci s bankami (Komerční banka a Barclays Bank BZW) předpokládala vznik „Investičního fondu Český Krumlov“, kam by město vložilo zajímavý majetek (většinou v nedobrém stavebním stavu s potřebou oprav a investic) a partneři vložili finance - to vše při zachování strategické kompetence města nad celým projektem. Projekt patřil k prvotním v rámci rozvíjejícího se investičního bankovnictví, ale byl záhy zastíněn startem kuponové privatizace a vznikem standardních investičních fondů.
Už při vzniku Českokrumlovského rozvojového fondu spol. s r.o. („Fond“) se počítalo s několika fázemi rozvoje. Na převzetí obecně stavebně i právně zanedbaného a neuspořádaného majetku navazovalo posouzení a navržení optimálního využití a následně z toho vyplývající redukce majetku a případné ponechání si nezbytných strategických provozů a objektů. Po restartu chodu a obnovy města a jeho centra a rozjezdu dalších služeb měl Fondu zbýt jen strategický a částečně i „neprofitní“ majetek a realizace podobně komplikovaných projektů. Hlavní a poměrně brzkou budoucností pak měla být rozvojová činnost a aktivity ve prospěch města a jeho obyvatel – ve smyslu tehdy neexistujících rozvojových agentur … s malým profesionálním týmem a s minimem majetku, subjekt koordinující projekty a hledající financování a partnery pro projekty.
Další vývoj se ale časem podle mne zásadně odklonil a mnohdy potvrdil jedno z rizik podobných projektů - tzv. “komunálního socialismu“. Fond na počátku po převzetí hotelů z objektivních důvodů zaměstnával desítky zaměstnanců. Tomu předcházelo „silové“ až kritické převzetí nešikovně pronajatého hotelu Růže a následně trochu klidněji i hotelu Krumlov od „státu“. To bylo přechodné řešení, brzy vyřešené privatizací a alespoň na čas zbavení se stigma městského velkozaměstnavatele. Fond byl v dalších letech postupně začleňován do majetkových a investičních operací a transakcí města, včetně dotačních aktivit… mnohdy mimo přímou kontrolu zastupitelstva (i veřejnosti) a jeho pole působnosti se rozrostlo o pro kritiky sporné a nadstandardní aktivity. S novými úkoly pak souvisí i nárůst počtu zaměstnanců.
Malá část vstupního nemovitého majetku (základního jmění oceněné účetně na 333 mil. Kč) byla předurčena pro prodej a zajištění potřebných finančních prostředků na opravu a obnovu. Jedním z důvodů zvoleného řešení a vzniku fondu byl nedostatek zdrojů na komplexní obnovu a snaha najít finanční a další strategické partnery - a to pod kontrolou města s důrazem na efektivní rozvoj města a jeho činností. Větší část svého majetku město z podobných důvodů privatizovalo prostřednictvím známé „porevoluční“ vyhlášky – formou přednostního prodeje domů provozovatelům nebytových prostor či dosavadním obyvatelům. Mezi hlavní podmínky patřily termíny pro rekonstrukce domů včetně přednostního předkupního práva města po uplynutí 10leté lhůty i podmínka zachování části bytového fondu v domech. Město také mohlo poskytnout garancí pro vlastní financování.
Část majetku byla rekonstruována a efektivně pronajata. V 90. letech se přímými smlouvami na pronájmy (mj. i bez skrytých „přeprodávaných“ podnájmů) podařilo mnohonásobně zvýšit příjem města.
Majetek pro Fond byl vybrán ve spolupráci s poradci. Všechno majetkové a strategické rozhodování bylo v kompetenci valné hromady, kterou od vzniku až do nového zákona tvořilo městské zastupitelstvo. V čele Fondu byli dle stanov 3 jednatelé – ředitel, starosta a místostarosta. Rozhodování vedení Fondu bylo většinové, ale s omezeními v nakládání s majetkem. Všechny majetkové změny schvalovalo celé zastupitelstvo. Fond sice vznikl jako společnost s ručením omezeným, ale nadstandardně kvůli větší kontrole byla vytvořena i ze zákona „nepovinná“ Dozorčí rada.
Krumlovský Fond na počátku opravil některé objekty, které primárně slouží krumlovákům (např. budova ZUŠ) nebo obecně všem, včetně návštěvníků. Mezi takové významné projekty patří např. Centrum Egona Schieleho („MKCES“) – galerie a studijní ateliéry v objektech bývalého historického pivovaru (před revolucí Podnik služeb). Objekt jsme z peněz ČKRF rekonstruovali za téměř 10 mil. Kč a pronajali centru na 99 let s nájmem umořovaným investicemi do objektů ze strany centra a jeho partnerů. Smluvní podmínkou bylo mj. i trvalé umístění min. jednoho originálu obrazu Egona Schieleho. Později kolem roku 2000 a dál došlo po změnách na městě i v MKCES (odchod R.Laudera z ČR po sporu o TV NOVA …) k pro laika poněkud krkolomným transakcím a převodům s vložením části městského majetku do společné nadace s fyzickými osobami (formou vkladů oceněných uměleckých děl ad.). Centrum však celou dobu funguje jako významné středisko umění a kultury a i za každoroční finanční pomoci města dál láká i podporuje kultury-milovné návštěvy obyvatel a návštěvníky města.
Fond procházel v dalších letech mnoha změnami a občas i krizemi. Už prakticky zapomenutá je kauza, místními politiky prezentovaná jako „snaha mocenských skupin, snažící se tehdy oslabený fond získat“. Podle tehdejších vyjádření vedení Fondu tato již vyřešená  kauza poškodila město v očích veřejnosti.
Poslední roky se stal Fond středem zájmu veřejnosti i tradičním předvolebním tématem, které však nějakou zásadní politickou změnu ve skutečnosti nepřineslo. Možná i proto, že na projektu Fondu se za dlouhé roky nějakou formu podílela většina ze zástupců a protagonistů hlavních politických i zájmových skupin. Fond od přelomu století spadá pod zákon  č.128/2000, který přesunul působnost valné hromady společnosti z celého zastupitelstva pouze na městskou radu. Řadoví zastupitelé tak mají relativně velmi malou možnost vlivu na chod městské společnosti a podstatnou měrou je omezena i informovanost. A zákon „106“ o poskytování informací je asi tou nejhloupější cestou, jak se může veřejnost i „spolumajitelé“ z řad obyvatel o „svých“ komunálních firmách dozvědět …
Po poměrně dlouhé době postupně rostoucí veřejné kritiky město v rámci Fondu přistoupilo k vytvoření nové pozice samostatného výkonného ředitele mimo statutární ukotvení, k jehož významné roli patří podle představitelů města i zlepšení komunikace a větší otevřenost. Nový ředitel Ing. Petr Troják sám při omezených kompetencích, definoval svoji pozici i jako pozici mluvčího. Aktivity v tomto směru se zvýšily, ale obsah poskytovaných informací není považován ani tak za dostatečný a to i s ohledem na poměrně velký objem využívaných finanční prostředků a investic a množství smluvních transakcí.
Transparentnost a větší otevřenost by se obecně jistě vyplatila třeba i v případech propojení městských společností a institucí a některých zastupitelů a radních (či „osob blízkých“.) a vzájemných smluvních a obchodních vazeb. Někdy nastaly i paradoxní situace, kdy zaměstnanec  městské firmy byl podřízeným ředitele a současně i „nadřízeným“ z titulu člena městského zastupitelstva alias valné hromady. Žádný zákon pravidla vztahů v současnosti sice přímo nenařizuje, ale předešlo by se tím mnoha nepříjemnostem a „zlým řečem “ a to i zpětně k některým veřejným pochybnostem z minulých let.
Dceřiné společnosti měst a obcí jsou často vnímány jako „rizikové“ i v obsazování statutárních orgánů a odměňováním jejich členů – a to i přes fakt, že nový zákonný předpis (z r.2014) ukládá funkcionářům přímou odpovědnost vlastním majetkem za rozhodování ve vrcholných orgánech. Obecně je u aktivit státních institucí a společností či podobných městských firem na stole rovněž otázka spojená s riziky tzv. nedovolené veřejné podpory. Mám poměrně bohatou zkušenost z projednávání složité problematiky „nedovolené podpory“ v jiných oblastech - jak u českého Ústavního soudu, tak i v orgánech Evropské komise. Není vždy jednoduché obhájit i obecně běžné postupy.
Z pohledu některých kritiků investuje Fond „městské“ veřejné prostředky a kapacity i v oblastech, kde není jeho role nezastupitelná a kde funguje (nebo by mohla…) podnikatelská konkurence. Už v době vzniku panovaly me zi regionálními firmami a podnikateli obavy z neférové „konkurence“, ač v té době byl záběr činnosti Fondu limitovaný. Formální potíže se nakonec ale neobjevily ani později, kdy aktivity a rozsah investování přesáhly původní rozvojovou profilaci. Otázkou k diskuzi tak ale i nadále zůstává rozsah Fondem provozovaných činností, které by v mnoha případech zvládl i jiný než městský subjekt s vlastními zaměstnanci. Problematika Destinačního managementu a s tím spojené vynaložené náklady i uzavřené a možná nepříliš známé smluvní vztahy jsou jednou z dalších otázek, jejichž zodpovězení a vysvětlení by určitě pomohlo některé „zaručené fámy“ odstranit.
Jako dceřiná společnost města má Fond poměrně výhodnější pozici díky majetkovému i finančnímu zázemí a také relativně jinou odpovědnost. Zejména poslední roky jsou tak některé kroky možná i díky nedostatečné informovanosti poněkud diskutabilní, zejména při nakupování a získávání dalších nemovitých majetků a pozemků pro projekty (vč. obchodů s pohledávkami, vklady města apod.), které fungují i nezávisle na veřejných prostředcích a bez hypotetické podpory resp. kontroly orgánů města a jeho zvoleného zastupitelstva.
Paradoxem posledních let je, že Fond coby komerční obchodní společnost dostává pravidelně významnou finanční podporu přímo z městského rozpočtu, když by to podle odborníků mělo být spíše obráceně.
Fond tedy dál pokračuje ve své činnosti s viditelně kladnými, neutrálními a možná i negativními kroky a výsledky. Strategicky ČKRF nyní postupuje dle aktualizované Koncepce z roku 2013. Dokument je od titulní strany vyzdoben „smajlíky“, i když další čtení asi až tak úsměvné být nemusí. Rozhodně jsou podobné dokumenty pro laika poměrně nepřehledné i nesrozumitelné. Věřme, že se po letech podaří, možná i vlivem početnější opozice i veřejného zájmu, odkrýt dosud nepřístupné nebo nedostatečné informace a město umožní veřejnosti více nahlédnout do fungování a rozhodování o našem společném majetku. Jedině tak lze krumlovským obyvatelům (a tím i hlavním a jediným spolumajitelům a podílníkům Fondu a jeho majetku) objektivně prokázat výhody této formy správy v této éře a v této podobě.
Zdeněk Duspiva, Krumlovák, publicista a 1/10000 „akcionář“ Fondu, 1993 -1995 ředitel
P.S.
Českokrumlovský rozvojový fond (ČKRF) byl založen formálně již v roce 1991 jako obchodní společnost ve 100% vlastnictví Města Český Krumlov, které na počátku do jejího majetku bezúplatně vložilo zhruba 50 vybraných nemovitostí – domů, budov a pozemků v historickém centru města. Smyslem založení společnosti bylo prostřednictvím samostatného podnikatelského subjektu města realizovat tyto úkoly a cíle:
1. Zajistit kvalitní opravu historicky cenných objektů při zachování jejich kulturně-historické hodnoty.
2. Nalézt a zajistit jejich optimální funkční a ekonomické využití v souladu s cíli rozvoje města.
3. Podílet se na podpoře, organizaci a koordinaci rozvoje cestovního ruchu ve městě a jeho okolí.
4. Přitáhnout do města a regionu kvalitní domácí a zahraniční investory.
Základním koncepčním dokumentem pro rozvoj a činnost společnosti se stala „Strategie Českokrumlovského rozvojového fondu“ schválená v roce 1992 městským zastupitelstvem a vypracovaná renomovanými společnostmi Horwath Consulting (Plán rozvoje cestovního ruchu), American Apraisal CS (Tržní ocenění nemovitostí fondu) a Ateliér Girsa (Návrh využití nemovitostí při dodržení základních zásad památkové péče). Koncepce rozvoje společnosti byla aktualizována na přelomu roku 2000/2001. Zdroj: Výroční zpráva 2004